Konfliktkosten und -gewinne in Organisationen – Teil 1
Ein gern angeführtes Argument für Mediation in Organisationen sind die durch Konflikte verursachten Kosten, die man vermeiden könne. Der Begriff „Konfliktkosten“ ist dabei an sich falsch, betriebswirtschaftlich sind Kosten Ausgaben für die in der Produktion eingesetzten Ressourcen. Niemand kauft Konflikte ein… es müsste daher eher Konflikteinbußen heißen, aber egal, es klingt eingängig und so bleibe ich beim Begriff Konfliktkosten.
Ich möchte hier einerseits einen Überblick über die mir bekannten deutschsprachigen Studien zu diesem Thema bieten, und zum anderen die Diskussion darüber anregen. Vor allem Berater und Mediatoren behaupten ja gerne, „Konflikte haben einen Sinn“. Kann es sein, dass Konflikte nicht nur unerwünschte Einbußen „produzieren“, sondern auch „Gewinne“? Aber erst mal zu den Konfliktkosten in Unternehmen…
MehrKommunikation ist der Lebensnerv jeder Gemeinschaft – auch in Unternehmen!
Aus Götz Werner, „Einkommen für alle„
Die Kommunikation auf allen Ebenen ist dabei von zentraler Bedeutung, wird aber leider immer wieder unterschätzt. Denn das mitmenschliche Interesse ist alles andere als einen Nebensache, es ist vielmehr der Lebensnerv jeder Gemeinschaft, jedes gesellschaftlichen Zusammenhangs. Es ist daher auch eine Frage der Kultur, der Unternehmenkultur, die interne Kommunikation zu fördern und zu pflegen, denn Gleichgültigkeit ist der Anfang des Zerfalls einer Gemeinschaft, die ein erfolgreiches Team ja sein sollte.
Wie soll ein Kollege ein aufrichtiges Interesse an Kunden entwickeln, wenn er schon kein aufrichtiges Interesse für den Kollegen aufbringt? Denn wie wir miteinander umgehen, so gehen wir auch mit den Kunden um.
Dass diese Worte keine leeren Hülsen sind, beweist Götz Werner in dem von ihm gegründeten Unternehmen dm-Markt (wo er heute im Aufsichtsrat ist). Transparente und offene Kommunikation wird groß geschrieben, genauso wie eine hohe Selbstverantwortung und Mitwirkung der MitarbeiterInnen.
„Gleichgültigkeit ist der Anfang des Zerfalls einer Gemeinschaft“. Diesen Satz wünsche ich mir in jedem Lehrbuch für Führungskräfte (Lehrer- und ErzieherInnen, Eltern). Menschen brauchen gegenseitiges Interesse und Verständnis so dringend wie die Luft zum Atmen!
MehrDie „Geheimnisse gut funktionierender Arbeitsgruppen“
Die Kollegen von der „Umsetzungsberatung“ liefern mit dem Artikel Projektteam: Die Geheimnisse gut funktionierender Arbeitsgruppen eine gute Basis für Führungskräfte, die Sicherheit und Orientierung für ihre anspruchsvolle Aufgabe suchen. Wem der Artikel zu lang ist, für die Frage des „Arbeitsklimas“ reicht es im wesentlichen, wenn man die erste Kapitel-Überschrift verstanden hat und vor allem umsetzt (ich hoffe, das nehmen mir die Kollegen jetzt nicht übel – der Artikel ist wirklich lesenswert bis zum Schluss 
)
Besagte Überschrift lautet:
Akzeptanz und Zugehörigkeit sind die Basis
Tja, das sagt sich einfach, aber wie stärkt man diese Basis? Hier ein paar Hinweise vor dem Hintergrund der „Gewaltfreien Kommunikation“, was man als Führungskraft wissen sollte und tun kann.
MehrOrganisationen haben keine Bedürfnisse
…. zumindest nicht in dem Sinne, wie ich Bedürfnisse in der Gewaltfreien Kommunikation verstehe. In Diskussionen über Fragen der Organisationsentwicklung sprechen wir manchmal davon, dass auch ein Unternehmen „Bedürfnisse“ wie z.B. Existenz, Sicherheit, Anerkennung etc. habe.
Es geht schnell von den Lippen bei Teams, Organisationen und Unternehmen oder gar bei ganzen Ländern mit der gleichen Selbstverständlichkeit von deren „Bedürfnissen“ zu sprechen wie bei individuellen Menschen. In einem allgemeinen Sinne halte ich dies auch für opportun, z.B. wenn wir sagen, eine Firma „möchte überleben“ und damit meinen, „alle Menschen, die in dieser Firma arbeiten, möchten (gut) leben“. Ich halte es jedoch für methodisch unsauber und vor allem für potentiell gefährlich, wenn wir glauben, Gruppen von Menschen, Organisationen oder gar Länder hätten im gleichen Sinne Bedürfnisse wie Individuen.
MehrPapers und Links zum Thema "Systemdenken"
Hier für alle Berater und Mediatoren in „systemischen Zusammenhängen“ – was immer das heißen mag – eine interessante Zusammenstellung von Papers und Links zum Thema „Systemdenken“. Dank an Armin Karge für diesen Hinweis in seinem lesenswerten Blog zu Coaching, Team-Entwicklung und Change Management.
Mit dem Begriff „systemisch“ wird ja gerne zeitgeistgemäß geworben. Auf der Seite von Prof. G. Ossimitz (Universität Klagenfurt) heißt es u.a.
„Systemisches Denken umfasst
1. ein Denken in vernetzen Strukturen (vernetztes Denken)
2. ein Denken in systemischen Zeitgestalten (dynamisches Denken)
3. ein Denken in bewusst wahrgenommenen Modellen (modellorientiertes Denken)
4. die Fähigkeit zur praktischen Steuerung von Systemen (systemorientiertes Handeln)“
und
„“Systemisches Denken“ ist mehr als ein modernes Schlagwort. Dennoch gibt es kaum Versuche, diesen Begriff zu definieren und die Mehrzahl der Definitionsansätze läuft auf ein technokratisch, simulationsorientiertes Systemverständnis hinaus (siehe die Diskussion von Richmond 1993). Systemische Konflikte haben oft aporetischen („ausweglosen“ Anm. Markus Sikor) Charakter und entziehen sich damit oft den Entscheidungsgrundlagen herkömmlicher Logik. Aporien können nicht „gelöst“, sondern nur in einem dynamischen Entwicklungsprozess weiterentwickelt werden.“
Alles klar? Nein, danke!
Welche Konflikte sind denn bitte schön „un-systemisch“? Sollten in Konflikten nicht ein paar Menschen miteinander zu schaffen haben, die etwas miteinander zu schaffen haben – also ein „System“ bilden? „Systemische Konfliktlösung, Mediation, Beratung“ etc. pp. ist entweder eine Marketinghülse oder eine Tautologien (auch ich kann Fremdworte ;o) Tautologie = „doppelt gemoppelt“). Und ob ein Konflikt „gelöst“ oder in einem „dynamischen Entwicklungsprozess weiterentwickelt wird“ ist Klienten, bei allem Respekt, völlig schnurz.
Ich sag mal so, wenn Berater nicht weiterwissen, dann hilft es bestimmt, das Problem systemisch angzugehen ;o)
MehrAuftragsklärung für die Team-Mediation (in Organisationen)
Team-Mediationen sind wahrscheinlich die „Kür“ für alle Mediatoren. Eine gute Vorbereitung ist auf jeden Fall hilfreich, für die Arbeit in (hierarchischen) Organisationen ist sie unabdingbar, wenn man nicht zahlreiche Fettnäpfchen tappen möchte.
Einen kurzen Leitfaden für die Auftragsklärung finden Konfliktberater hier, und hier eine Auswahl an Fragen für die Auftragsklärung, die sich in der Praxis bewährt haben.
By the way, das beste Praxisbuch für diese Arbeit ist immer noch die „Klärungshilfe 2“ (früher „Klärungshilfe im Beruf“) von Christoph Thomann.
Ganz neu ist jetzt das „Klärungshilfe 3 – Praxisbuch“ erschienen, dass einen Fall aus der Mediationspraxis im Detail beschreibt.
Konflikte kosten Geld – aber wieviel?
Das Konflikte in Unternehmen Geld kosten mag eine Binsenweisheit sein – vielen Führungskräften und ManagerInnen scheint aber nicht klar zu sein wie hoch die Gewinneinbußen durch ungelöste, „kalte“ oder schwelende Konflikte sein können. Um es auf den Punkt zu bringen: Je nach Größe eines Unternehmens können eskalierende Konflikte ein entscheidender Faktor für das wirtschaftliche Aus, den Konkurs sein! Gerade kleine und mittelständische Unternehmen haben meist keinen finanziellen Puffer, um erheblichen Personalschwund oder Motivationseinbrüche bei ihren Mitarbeiterinnen und Führungskräften aufzufangen.
Auch wenn dieser Zusammenhang mit gesundem Menschenverstand nachvollziehbar ist, scheinen manche UnternehmerInnen nach „klaren Zahlen“ zu verlangen, was Mediation denn nun bringt (was man getrost als Ausrede werten kann, die schwelenden Konflikte noch einen Weile unter dem Teppich zu lassen).
Dank der Arbeit von Dr. jur. Detlev Berning, Mediator BM und Steuerberater, können wir MediatorInnen nun mit harten Fakten aufweisen, wenn es um die indirekten Kosten eines Konflikts geht. Anhand zweier Fälle aus seiner Beratungspraxis als Steuerberater hat Detlev Berning die (indirekten) Konfliktkosten berechnet und kommt dabei bspw. für eine Anwaltskanzlei mit 4 Partner mit gut 400.000 Euro Gewinn/Jahr auf Konfliktkosten von 280.000 Euro (schon richtig gelesen, 280 Tausend Euro!). Dieser Verlust führte dann auch innerhalb kurzem zur Auflösung der Kanzlei.
Ein zweites Beispiel für ein mittelständisches IT-Unternehmen (1,2 Millionen Gewinn im Jahr) kommt auf indirekte Konfliktkosten von über 1 Million Euro! Der drastische konfliktbedingte Verlust führte schließlich dazu, dass die Hausbank die Finanzierung einstellte, das Unternehmen befindet sich derzeit in einer radikalen Umstrukturierung.
Gute Gründe also für uns MediatorInnen, selbstbewußt auf Unternehmen zuzugehen und unsere Dienstleistung zu angemessenen Preisen anzubieten, oder nicht?
Hier geht´s zum Artikel von Detlev Berning - nochmals Hochachtung vor dieser Pionierarbeit.
MehrKonflikte und Mobbing – Ärzte arbeiten sich krank…
„Schlimmer als die lange Arbeitszeit ist das schlechte Betriebsklima“, meint ein junger, erfolgreicher Arzt im Interview mit Der ZEIT. Er schaftte seinen Absprung aus der „Tretmühle Klinik“, nachdem er den Stress im Krankenhaus nicht mehr ausgehalten hat und darüber medikamentensüchtig geworden war.
Und Die ZEIT weiter:
„Viele leiden auch am Arbeitsklima in den Krankenhäusern. Gilt es als selbstverständlich, mit den Patienten freundlich umzugehen, ist im Umgang mit Kollegen offenbar das Gegenteil indiziert: Schwächen und Probleme sind unerwünscht, es wird hart und rücksichtslos kritisiert. »Da bleibt keine Zeit, kein Raum, keine Kraft, um Konflikte in Ruhe auszutragen«…“.
„In einer Studie der Universität Witten/Herdecke gaben 7,1 Prozent der 296 befragten Ärzte an, »ab und zu« bis »fast täglich« gemobbt zu werden. Als Mobbing empfanden die Mediziner allerdings nur die Schikanen durch Kollegen einer ähnlichen Hierarchiestufe. Erlebten sie das Gleiche bei einem Arzt, der in der Hackordnung über ihnen stand, legten sie dies nicht als Mobbing aus. »Das ist tragisch«, sagt Monika Rieger, Mitautorin der Studie. Das bedeute nämlich, dass die Ärzte an Mobbing durch Vorgesetzte gewöhnt seien.(© DIE ZEIT, 25.01.2007 Nr. 05)
http://www.zeit.de/2007/05/M-Aerztegesundheit?page=1
Ein weiterer Hinweis darauf, dass sich die rigiden, menschenfeindlichen Hierarchiestrukturen in vielen Kliniken, begründet vor 150 Jahren im preußisch-militaristischen Deutschland, dringend ändern müssen. Es ist ja nicht so, dass es dazu an Möglichkeiten mangelte, vom Empathie-Training über Konflikt-Workshops, aber solange alle das böse Spiel mitmachen und auf die Beförderung warten… Hier sind mutige Führungskräfte und visionäre Klinikleitungen gefragt, sonst zahlen alle den Preis dafür, Ärzte, Angestellte und natürlich auch die Patienten.
MehrPersonalwesen und Gewaltfreie Kommunikation
Das deutsche Portal HR-Pedia (Human Ressource Pedia) ist eine öffentliche Bibliothek für Personalwesen (ähnlich Wikipedia). Der Artikel über Gewaltfreie Kommunikation dort ist lesenwert, auch wenn das Verständnis etwas oberflächlich bleibt.
http://hrpedia.springweb.org/index.php/Gewaltfreie_Kommunikation
MehrDie Vorteile der Gewaltfreien Kommunikation am Arbeitsplatz
Wir werden häufig gefragt, wie man die Gewaltfreie Kommunikation in der Arbeitswelt einsetzen kann. Zuerst einmal: Effektivität und Menschlichkeit sehen wir nicht als Gegensatz – ganz im Gegenteil. Spitzenleistung, effektive Arbeit und ein florierendes Unternehmen auf Kosten der Bedürfnisse der beteiligten Menschen – das funktioniert höchstens kurzfristig und mit einem hohen Preis. Wir sind überzeugt, es geht auch anders. Dazu hier einige Hinweise aus der Praxis:
http://www.institut-sikor.de/artikel/artikel_gfk_arbeit.htm
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